Det nye styret

Gi retning eller overstyre ledelsen? Bidra med innsikt eller utsikt? Bedrevitende eller spørrende? Saksbehandlende eller temaorientert? Belærende eller lærende?

Dette er spørsmål som jeg stadig oftere støter på i mitt arbeid med styrer. I evalueringer av styrets arbeid forteller både styremedlemmer og daglig ledere om vanestyrte prosesser og nærsynte styremedlemmer, med begrenset evne eller vilje til fornyelse.

I en tid med store omveltninger i forretningsmodeller og konkurranseplattformer skjer det imponerende mye nyskaping i bedrifter og offentlige virksomheter. Ledere og medarbeidere «danser med roboter», lanserer nye digitale tjenester i et forrykende tempo og omstiller seg over en lav sko.

Dessverre blir styrene ofte hengende etter i denne utviklingen. Mens moderne ledelse er distribuert til mange nivåer og ledd i bedriftene, fortsetter mange styrer å arbeide gjennom hierarkiske strukturer og prosesser. Mens et økende antall ledere utvider sine horisonter gjennom ny læring, og blir utfordret i lederutviklingsprogrammer, skjer det skremmende lite innovasjon i styrerommene. Styrer med eget budsjett for læring og utvikling hører fortsatt til unntakene i Norge.

Gi retning

Styrene bør styre mindre. Den engelske betegnelsen for styre er «Board of directors». Det er en gruppe kloke mennesker som skal gi retning for virksomheten. Vårt norske styrebegrep mer enn antyder at styret skal holde fast i rattet. Det skaper ofte uklarhet om hvem som egentlig «fører skuten»; ledelsen eller styret.

Jeg stiller ofte spørsmål til både ledere og styremedlemmer: Hva om styret ikke fantes? Ville noen merket forskjell? Ville driften stoppet opp? Ville aksjekursen stupt? Ville markedsandelene krympet? De fleste svarer unnvikende, men høflig. Noen rødmer. Mange blir svar skyldig.

Roboter i styrerommet?

Roboter preger allerede viktige fagfelt, det være seg legevitenskap, fabrikkproduksjon, advokatarbeid og aksjehandel. Spørsmål om hvor raskt mennesker vil bli erstattet av roboter i ulike yrker står sentralt.

Før vi kan gi gode estimater for hvor raskt kunstig intelligens og roboter kan komme til nytte i ledergrupper og styrerom, kan det være betimelig å spørre om mennesker har noen komparative fortrinn som gjør oss bedre egnet enn roboter til å løse oppgaver som for eksempel styrearbeid. Et annet spørsmål er om ikke samspillet mellom roboter og mennesker kan være vel så realistisk som en ren substitusjon mellom disse.

Det meste av det vi kan gjøre sammen med andre mennesker har egenskaper som skal bli vanskelig å programmere. «Interaksjonsarbeidere» har vi alltid vært. «Relasjonsarbeidere» er det nye. Utfordringene på savannen gjorde det nødvendig for oss å samarbeide i grupper. Selv før vi fikk språk, hadde naturlig seleksjon sørget for at det var de som kunne samarbeide, og dermed bidra til gruppens overlevelse, som selv overlevde.

Men det stopper ikke der. Mennesker over hele verden har noen umiskjennelige egenskaper som robotene skal få problemer med å slå oss på:

• Empati er universelt.
• Generøsitet beundres over alt.
• Alle mennesker gråter, og lager vitser.
• Alle mennesker lager musikk og danser.
• Alle samfunn har estetikk og lager billedkunst.
• Alle mennesker har begreper for rettferdighet og forstår resiprositet.
• Alle har stolthet.
• Alle mennesker forteller historier.
• Alle samfunn har ledere.

Men blir det jobber av slikt?

Ja, ganske mange og stadig flere. Tenk på underholdnings- og nyhetsindustrien. Tenk på reiselivet. Røykeloven utfordret utelivsbransjen, men antall utsteder er tredoblet i Norge på tjue år. Antall ledere i Norge overgår hele sysselsettingen i industrien. De blir neppe erstattet av roboter (selv om noen allerede oppfører seg slik).

Roboter og kunstig intelligens er allerede viktige innslag i arbeidslivet. Også i styrerommene. Foreløpig er de ikke like synlig som i fabrikker og sykehus, men de kommer til å høyne både kvalitet og produktivitet i kontroll, overvåking og styring på mange områder. Mens første generasjons roboter var en forlengelse av kroppen, er moderne roboter en forlengelse av hjernen. Når det gjelder strategi og etikk vil forhåpentligvis mennesker fortsatt dominere styrerommet, godt assistert av analytiske modeller som gir gode data og prediksjoner.

Tid og tempo

Av alle faktorer som spiller med i styrebeslutninger er «timing» en av de aller viktigste. Man kan vurdere avkastning, strategiske retninger, risikoprofiler og nye forretningsmodeller, men styret kommer aldri bort fra tiden som en grunnleggende faktor som kan avgjøre suksess eller fiasko. Enten det gjelder produktlanseringer, investeringer eller ny teknologi; skjer det for tidlig eller for sent, er det hele forgjeves.

Digitalisering, robotisering og kunstig intelligens representerer nye muligheter for alle virksomheter, samtidig som nye forretningsplattformer utgjør trusler for de som ikke «følger med» i tiden. Eksemplene er mange.

For tidlig og for sent

Glamox ASA forsøkte seg med nettbutikk på 1990-tallet under Christian Thommessens fremsynte ledelse. IKEA utsatte bygging av nye varehus i Norge i 2017, samtidig som Amazon investerte i matbutikker i USA. Norske Skog investerte massivt til topp-kapasitet på papir like før nettbrettene og mobiltelefonene overtok nyhetene og annonseinntektene fra avisene.

Kodak oppfant det første digitale kameraet, men trodde ikke på det. Schibsted satset tidlig på Finn.no, tapte masse penger og kannibaliserte egne aviser, men ledelsen trodde på det.

Gründere og administratorer

Det er mange eksempler på at det er gründere og ledelsen i store konsern som driver innovasjonsprosessene og nysatsninger. Styrene kommer ofte slepende etter. De nøler, har høyere grad av risikoaversjon. I beste fall støtter de ledelsen i «siste liten».

Undersøkelser som sammenlikner gründere som leder egne bedrifter med ledere som er administrativt ansatte i tilsvarende virksomheter, viser signifikante forskjeller i orientering til omgivelsene og bruken av tid.

Hjernescanning med fMRI ved det tekniske universitetet i Zürich (ETH) viser at gründernes hjerner har størst aktivitet i de delene av hjernen som fanger opp hva som skjer i omgivelsene. I hjernene til de ansatte lederne lyser det mest i frontallappene, hvor vurderinger og beslutninger foregår. Gründerne bruker all tilgjengelig tid før de foretar investeringer, og oppnår høyest avkastning. Hvor mange «gründerhjerner» har dere i dine styrer?

Er styrene bremseklosser?

Spørsmålene er: Hvordan kan styrene bidra til bedre «timing»? Hva er det styremedlemmer kan bidra med som er forskjellig fra kunnskap og vurderingsevner som den ansatte ledelsen besitter? Bør styrekandidater hjernescannes før de velges?

Norske styrer kan med fordel bruke mer tid og oppmerksomhet på alternative retninger, på konkurrerende utsikter mer enn (foreldet) innsikt, på strategiske tema mer enn planer, på naturlig intelligens mer enn kunstig intelligens.

Jeg ser for meg at styrets rolle i skiftende, urolige tider må handle mye mer om å støtte den ansatte ledelsen med faglig stimulans, reflekterte utfordringer, overraskende spørsmål og en kontinuerlig årvåkenhet for de muligheter og trusler som er relevante for bedriften. Ledelse må gjerne være «hands-on», men styrearbeid må være «brains-on».

Mitt råd til styremedlemmer er: Få hendene bort fra rattet, rett blikket ut i verden, ut i samfunnet, inn i klasserommene og forskningslaboratoriene. Skal styret tilføre merverdi til virksomheten, må det bidra med noe som er forskjellig fra det ledelsen behersker eller kan. Skal styret henge med, må det lære mer, fornye arbeidsprosessene, stille flere og bedre spørsmål, og ikke minst: Gi retning til virksomheten.