Hvordan ta vare på dine nyansatte?

Som leder har man et overordnet ansvar for at bedriften når sine målsettinger. Man er imidlertid helt avhengig av at de ansatte er kjent med og motivert til å arbeide slik at dette er mulig. Hva som motiverer og driver den enkelte er blant annet et resultat av formell kompetanse og erfaring fra arbeidsliv og ellers, også kalt realkompetanse (Lai, 2013). Det vil imidlertid være faktorer som ikke inngår i dette begrepet, som bidrar til at dine ansatte ikke bare yter til det beste for bedriften, men også opplever trivsel og utvikling i sitt arbeid. Det er derfor viktig at man som leder aktivt søker å bli kjent med den enkelte arbeidstaker slik at oppgaver og ansvar kan tilpasses dennes forutsetninger, interesser og ferdigheter (Spurkeland, 2015).

I en rapport utarbeidet av Fafo (Rogstad og Sterri, 2015:44) beskrives det noen vanlige feil ved nyansettelser. Blant annet ser man at de nyansatte vegrer seg for å spør leder og kollegaer om nødvendig informasjon for å utføre jobben. I tillegg ser det ut til at arbeidsgivere hverken er tydelig nok i sine forventninger eller tar nok hensyn til den nyansattes behov for oppfølging den første tiden. Videre understreker rapporten at den ansattes opplevelse av å være ivaretatt det første halvåret utgjør en sentral faktor som påvirker om denne velger å bli værende i jobben.

Dette impliserer at nye medarbeidere må følges særlig godt opp. De må de gis tilstrekkelig opplæring og oppfølging slik at de opplever mestring. Dette vil kunne forebygge slitasje og stressbelastninger, og det vil være ressurs- og tidsbesparende på sikt. Det vil også kunne bidra til trivsel og tilhørighet til arbeidsplassen, og slik øke sannsynligheten for at de ansatte blir værende.

Her følger noen råd for hva du som leder kan gjøre for å bidra til at dine nyansatte føler seg godt ivaretatt.

1. La den nyansatte få gå sammen med sine kollegaer de første dagene. Å være ny på en arbeidsplass medfører ikke bare nye arbeidsoppgaver, men også ukjente rutiner og prosedyrer. En organisasjonskultur har videre sine uskrevne regler, noe som kanskje kommer best til syne når disse brytes. Den nyansatte vil kunne oppleve det krevende å manøvrere i dette landskapet den første tiden. Gi den nyansatte tid til å bli kjent med «hvordan vi gjør det her hos oss». Slik vil man ikke bare oppnå faglig sosialisering, men også sosial integrasjon (Rogstad og Sterri, 2015).
2. Som leder er det viktig å investere i tid med den nyansatte. Slik vil du oppdage at denne kan langt mer enn det som kommer frem på en CV. Ta deg tid til å bli kjent med de egenskaper og ferdigheter som kan bidra positivt i arbeidsfellesskapet, som hjelpsomhet, god lagånd og dømmekraft (Skogstad og Einarsen, 2005; Seligman, 2007). Du vil avdekke ferdigheter som er av betydning for selve oppgaveutførelsen, som evne til fleksibilitet, utholdenhet, samt kommunikasjons- og samarbeidsevner (Lai, 2013). Ved å vise genuin interesse for din nye kollega bidrar du til at denne opplever seg sett; et grunnleggende behov hos oss mennesker.
3. Gi den nyansatte en kollegakontakt som signaliserer at det er både riktig og viktig å be om hjelp. Slik vet han hvem han kan henvende seg til ved behov for råd eller veiledning. Denne form for sosial støtte bidrar til økt grad av kontroll og mestring i arbeidssituasjonen, noe som forebygger stressbelastninger (Mikkelsen, 2002). Det er også viktig at det informeres om hvem som er tillitsvalgt og verneombud, og at den nyansatte blir gjort kjent med sine rettigheter i tråd med gjeldende lovverk. En enkel sjekkliste vil sikre at alle får den samme nødvendige informasjon i løpet av de første dagene.
4. Gi den nyansatte jevnlige tilbakemeldinger på arbeidet den utfører. Målsettinger er vanligvis bare effektive når den ansatte får relevant tilbakemeldinger på egen arbeidsutførelse (Mikkelsen, 2002). Legg derfor til rette for jevnlige oppfølgingssamtaler hvor den ansatte får drøfte sin arbeidssituasjon. Gjennom disse samtalene får man også kjennskap til hva den ansatte tenker om egen innsats, og hvilke forventninger han har til hva han bør få igjen for dette (Skogstad, 2005, Sverdrup, 2014).
5. Gjennomfør medarbeidersamtalen årlig. Medarbeidersamtalen er ikke bare en arena for å evaluere den aktuelle arbeidssituasjonen, men også en anledning til å definere mål som den ansatte motiveres av. Medarbeidersamtalen blir særlig viktig når forskning viser at opp til en fjerdedel av arbeidstakerne i norsk arbeidsliv har et betydelig uutnyttet kompetansepotensial (Lai, 2013). Når arbeidet bidrar til egenutvikling og mestringsopplevelse vil det også kunne fremme resultatoppnåelse for bedriften.

Av Åshild Lande, psykolog og konsulent innen organisasjonspsykologi, Sense PKT

Kilder

Lai, L. (2013) Strategisk kompetanseledelse. Bergen: Fagbokforlaget.

Mikkelsen, Aslaug (2002) Medarbeidersamtaler i det nye arbeidslivet. Oslo: Cappelens forlag

Rogstad, J. og Sterri, E.B. Passe inn og passe til. Oppfølging og mestring blant nyansatte arbeidstakere. Fafo-rapport 2015:44, https://www.fafo.no/index.php/zoo-publikasjoner/fafo-rapporter/item/passe-inn-og-passe-til

Seligman, M. (2007) Ekte lykke. Positiv psykologi i praksis. Oslo: Universitetsforlaget

Skogstad, A. (2005). Den psykologiske kontrakt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. I S. Einarsen & A. Skogstad. Den dyktige medarbeider. Behov og forventninger. Kap 11 (s.273-296).

Skogstad, A. & Einarsen,S. (2005). Den dyktige medarbeider: Høy kompetanse eller bare velvilje? I S. Einarsen & A. Skogstad. Den dyktige medarbeider. Behov og forventninger. Kap 6 (s.147-164).

Spurkeland, J. (2015) Tilpasset ledelse. Kunsten å lede et mangfold av individer. Oslo: Universitetsforlaget.

Sverdrup, T. E. (2014). Psykologisk kontrakt – et nytt ledelsesperspektiv? Magma. Econas tidsskrift for økonomi og ledelse. http://www.magma.no/psykologiskkontrakt