Internasjonal jobbsuksess – eller fiasko

Internasjonal jobbsuksess – eller fiasko
-Suksessfaktoren Norske selskaper glemmer

Vi hører ofte om arbeidstakere som skal «ta noen år i utlandet». Vi ser for oss folk som jobber og bor på eksotiske steder, har høy lønn, bor i luksuriøse hus og leiligheter, i tillegg til at de allerede her hjemme har blitt båret fram som faglig dyktig, pålitelig –  en kommende stjerne i bedriften. Så hvorfor ender nesten halvparten av disse eventyrene i avbrutte opphold? Resultatet er ofte mangfoldige millioner tapt for selskapet, og et personlig nederlag for den ansatte.

Norske bedrifter har i dag 5-6000 utstasjonerte arbeidstakere (heretter kalt expats) i ulike land i verden. Denne internasjonalisering kommer til å øke drastisk i årene fremover. Samtidig er det stadig vanskeligere å rekruttere kompetent personell som er villig til å reise utenlands. For, hele 20-50 % av arbeidstakere som er utstasjonert i utlandet avbryter oppholdet før kontraktens utløp. Kulturelle tilpasningsvansker er nevnt som en av de viktigste årsakene til så vel avbrutte utenlandsopphold som for vegring til å reise ut i det hele tatt.

En enkelt utstasjonering koster arbeidsgiver mellom 2-3 millioner kroner årlig, eller ca 2-3 ganger norsk lønn. Avbrutte opphold er ekstremt kostbare: for organisasjonen: tapte investeringer, tapte forretningsmuligheter og forretningsrelasjoner, svekket renomme. For expat (og familie): tap av selvtillit/manglende mestringstro, opplevelse av å mislykkes, svekkede karrieremuligheter, økonomisk utrygghet.

Cartis (2014, 2016) avdekket at norske expat-organisasjoner vet og anerkjenner at tilpasningsvansker er årsak til manglende produktivitet/for tidlig avbrutte oppdrag, og at det er nødvendig å tilby grundig opplæring for å øke expatens (og familiens) kulturelle kompetanse og tilpasningsevne. Norske organisasjoner anerkjenner også behovet for å iverksette tiltak som reduserer turnover blant hjemvendte expats (beholde global kompetanse i organisasjonen). Likevel avdekker undersøkelsen at ingen av disse temaene er listet opp under de samme organisasjonenes uttalte satsningsområder.

Så hvorfor anerkjenner selskapene de potensielle økonomiske risikoene forbundet med ansettelse av feil personale til sine expat-oppdrag uten å gjøre noe med det?

Kulturell kompetanse er det aller viktigste kriteriet for internasjonal suksess. Kulturell kompetanse gjenspeiler individers evne til å forstå og å tilpasse seg en ny kultur – dette kan trenes opp og videreutvikles. Mangelfull kunnskap om utfordringer knyttet til tilpasning til ny kultur, og en undervurdering av hvor kompleks og krevende en utstasjonering faktisk er, medfører mangler knyttet til seleksjon, forberedelser og oppfølging underveis i oppholdet, og etter endt opphold. Slik utvikles en mismatch mellom forventninger til oppholdet, og behov underveis i oppholdet – og faktisk organisatorisk bistand og oppmerksomhet som vies expat og hans/hennes familie. En slik mismatch kan ha fatale konsekvenser for trivsel, produktivitet, commitment, og, ikke minst – evne og vilje til å fullføre oppdraget.

Så – hva skal til for en å oppnå en vellykket utstasjoneringsprosess?

Det er avgjørende at selskaper som planlegger utstasjonering av ansatte utarbeider hjelpemidler, systematikk og rutiner knyttet til hver enkelt aktør i hver enkelt fase av utstasjoneringsprosessen. Et tett samarbeid mellom expat, HR og leder for den utstasjonerte er avgjørende for å kunne sikre at alle intervensjoner er i tråd med organisasjonens intensjon og målsetning (forankring).

Utstasjoneringsprosesser gjennomgår 5 ulike faser som alle er kritiske for å oppnå suksess for alle involverte i prossessen.

Fase 1. Forberedelse/utforming av internasjonal stilling 

Opprettelse og utlysning av stillinger i utlandet krever grundige forberedelser på mange plan. Geografisk og kulturell avstand, særtrekk ved destinasjon, tidsforskjell, oppdragstype og mandat, med mer, har alle unike implikasjoner for hvilke typer forberedelser som er nødvendige. Internasjonale arbeidstakere eksponeres for en svært kompleks kulturell kontekst, og forberedelser før kandidatutvelgelse og utsendelse krever at HR/leder har god forståelse for hva som faktisk kreves av internasjonale arbeidstakere (eksempel tilpasningsprosess), i kombinasjon med innsikt i de spesifikke utfordringer som følger det aktuelle oppdraget. Denne innsikten er nødvendig for å utarbeide en god jobbeskrivelse og å finne riktige seleksjonskriterier.

Fase 2. Seleksjon

Faglig og teknisk kunnskap og ferdigheter er avgjørende for at kandidaten skal lykkes med oppdraget, og bør derfor tillegges stor vekt i kandidatutvelgelsen. Likevel – forskningslitteraturen innen utstasjoneringsprosesser viser entydig at kulturell kompetanse/kulturell sensitivitet er selve nøkkelen til effektiv utnyttelse av faglig kunnskap og ferdigheter, og til produktivt samarbeid med mennesker fra andre kulturer. Kulturell kompetanse er definert som individets evne til å gjenkjenne et mangfold av kulturelle verdier, og forstå hvordan og hvorfor disse verdiene uttrykkes gjennom ulike typer atferd. Kulturell kompetanse handler også om evne og vilje til å akseptere annerledes atferd, og til å justere egen atferd der situasjonen krever det. Kulturell kompetanse omhandler også genuin interesse og evne til å lære fra mennesker med en annen kulturell bakgrunn. Som nevnt er vansker med å håndtere kulturelle forskjeller en av de vanligste årsakene til manglende mestringsfølelse, lav selvfølelse, og dertil mistrivsel/for tidlig avbrutte utenlandsopphold. Dette peker på viktigheten av å styrke hver enkelt utsendtes forutsetninger til å oppdage, forstå og håndtere kulturelle utfordringer på en god måte gjennom alle faser av utenlandsoppholdet.

Ettersom partners mistrivsel er en annen viktig kilde til mistrivsel og avbrutte opphold, er det viktig å invitere han/henne til samtaler i forbindelse med kandidatutvelgelse. Først og fremst vil dette gi partner tilgang til førstehåndsinformasjon om hva oppdraget/oppholdet innebærer slik at partneren kan ta beslutning om avreise på eget grunnlag. I tillegg vil intervjuer kunne vurdere partners motivasjon til å gi avkall på dagens livssituasjon til fordel for å etablere seg selv og eventuell familie i et nytt land. Til sammen er dette en seanse hvor begge/alle parter gjøres ansvarlig for det forestående valg om aksept av stilling eller ikke.

Fase 3. Forberedelser før avreise:

Et produktivt samarbeid mellom HR/leder og den (nå valgte) utreisende fordrer først og fremst at HR/leder har god innsikt i de utfordringer som den utsendte vil støte på etter avreise. Videre er det viktig å etablere gode rutiner for kommunikasjon og rapportering, samt å foreta grundige rolle, ansvars- og forventningsavklaringer. Å lede en utstasjonert medarbeider kan i seg selv by på utfordringer. Eksempelvis kan geografisk avstand, tidsforskjell, manglende kjennskap til kulturelle særtrekk, til formelle og uformelle strukturer, og til relasjoner og arbeidsmetodikk ved vertsorganisasjonen, påvirke leders evne til å forstå hvilke problemstillinger den utstasjonerte faktisk står overfor. Slik kan det også være utfordrende å etablere en felles forståelse for arbeidssituasjon, prioriterte oppgaver og handlingsplan.

Det er også svært viktig at partner og barn involveres i forberedelsene før avreise. Jo mer realistiske forventninger som etableres før avreise, jo større sannsynlighet for rask og smidig tilpasning til ny tilværelse. Det anbefales på det sterkeste å gjennomføre kartlegging av alle familiemedlemmers kulturelle kompetanse. (For eksempel, jo større gap mellom ektefellers resultater på GCI-profilen, jo mer sannsynlig er forekomst av tilpasnings- og ekteskapsproblematikk). GCI-profilen gir direkte føringer for hvilke områder og på hvilken måte man kan trene opp ens egen individuelle kulturelle kompetanse. Dette betyr at vi vil utforme individuelle handlingsplaner og treningsopplegg. Å se de 16 ulike globale kompetansenes meningsinnhold i lys av sine egne individuelle profiler, er en effektiv innfallsvinkel til å forstå hvordan de kan hjelpe hverandre til å takle kulturelle utfordringer, og til å motivere for videreutvikling av disse kompetansene.

Fase 4: Oppfølging underveis i oppdraget:

God kommunikasjon, systematikk og rutiner som ivaretar kontinuerlig dialog omkring rolle, ansvars- og forventningsavklaringer (fase 3), og oppfølging knyttet til arbeidssituasjon og produksjon, er avgjørende for å lykkes. Det er på dette tidspunkt at arbeidet faktisk skal utføres, og på dette tidspunkt at den utstasjonerte (som regel) støter på ukjente utfordringer.

Selve tilpasningsprosessen har sine egne faser kalt a) Honeymoon-fasen (0-2 mnd), b) Hangover-fasen (2-6 mnd), c) Flow-fasen (6 mnd +), og d) før og etter hjemkomst-fasen (hhv 6-4 mnd før avreise/0-2 år etter retur).

Hver av disse fasene har sine egne særegne utfordringer som kan påvirke den utstasjonertes oppdragsløsning på uheldig vis. Forskning har vist at hele 30 % av utstasjonerte holder tilbake informasjon om hvordan det egentlig er å være utstasjonert. Årsak til dette er frykt for sanksjoner fra arbeidsgiver dersom man innrømmer at det er vanskelig. Hver av disse fasene byr også på spesielle utfordringer for det enkelte familiemedlem. Følelser som anger, hjemlengsel, ensomhet, fortvilelse, sorg og depresjon er svært vanlige blant utstasjonerte. Selv om disse følelsene kommer i ulik grad og styrke, vil det alltid være krefter som kan ha negativ innvirkning på den utstasjonertes arbeidssituasjon, og på familiens evne og vilje til å tilpasse seg/trives i nytt miljø. Kunnskap om dette, tiltak som forebygger vanskelige følelser, og strategier som kan settes inn når vanskelige følelser inntreffer, står derfor sentralt i denne fasen.

Dette er også en fase med muligheter for optimal utnyttelse av global kompetanse, både fra den utstasjonertes og fra organisasjonens perspektiv. Optimal utnyttelse av global kompetanse får man ved å innføre tiltak som øker bevisstgjøring av slik kompetanse, samt tilrettelegge for global nettverksbygging mens man opererer i et internasjonalt miljø.

Fase 5: Planlegging og oppfølging før og etter hjemreise

Å reise tilbake til hjemland kan være vel så krevende som ved utreise, og langsiktig planlegging og forberedelse er viktig for å oppnå smidig og enkel tilbakeføring til hjemsted for alle som skal reetableres. Oppholdets varighet har betydning for hvor krevende tilpasningen vil være. Likevel, mye kan ha endret seg hjemme på kort tid, og det er ikke gitt at stillingen man reiste fra er lik stillingen man returnerer til. Et stort problem er også at tidligere stillinger raskt blir ”for små” for den hjemvendte, nettopp fordi man har tilegnet seg en betydelig tilleggskompetanse i kraft av å arbeide og å bo i et internasjonalt miljø. Dette er en viktig årsak til den høye turnover-raten blant hjemvendte utstasjonerte; kolleger forstår ikke hva de har opplevd, og/eller, de kjeder seg fordi stillingen ikke er tilstrekkelig utfordrende. Slik renner verdifull global kompetanse ut av organisasjonen sammen med den kompetente medarbeideren som slutter.

En hjemreise er også krevende for hvert av familiemedlemmene, og tilpasningsutfordringer som er beskrevet innledningsvis kan på ny gjøre seg gjeldende i større eller mindre grad.

Alle enkelttiltak som er nevnt over – med en tydelig rød tråd som involverer alle øktører gjennom hele utstasjoneringsprosessen – vil effektivisere utstasjoneringsprosessen betydelig, og slik også øke sannsynlighet for trivsel og produktivitet blant de utstasjonerte og deres familier. På denne måten kan selskaper bidra til å redusere risiko for feilansettelser, redusere risiko for mistrivsel og for tidlig retur til Norge, redusere risiko for at kompetente medarbeidere avvikler arbeidsforholdet etter hjemkomst, og bevare verdifull global kompetanse i organisasjonen. Og ikke minst – øke lønnsomhet ved utstasjoneringer.

Enkle, men kunnskaps- og erfaringsbaserte grep kan gjøre en stor forskjell.

Les også:

Utstasjonering og expats

Hvordan sikre expat suksess?

Kronikken er også publisert i Magma (Econas tidsskrift for økonomi og ledelse).

Har du spørsmål om expats og utstasjonering?
Ta kontakt for en uforpliktende prat!