Hvem tar vare på varslerne?

Samtidig, å ikke være tilstede gjør også at man mister oversikt, og at man ikke får verken bekreftet eller avkreftet usikkerhet knyttet til spørsmålene som er nevnt over. Ved å ikke være tilstede i miljøet får man heller ikke kunnskap om hvem som eventuelt har tatt hvilken side. I tillegg til alt dette kommer visshet om at formell håndtering av varselet som oftest er svært tidkrevende.

Uvisshet om fremdrift, om tidsaspekt, om veien videre, oppleves ofte som svært belastende. Sykemeldte varslere har mye tid til grubling. De opplever at de har rapportert om en viktig sak. Mange får umiddelbar støtte, anerkjennelse og lovord fra flere hold. Men så stilner det. Og med stillheten kommer problemene snikende.

Langvarig fysisk og psykologisk aktivering, i kombinasjon med usikkerhet, bekymringer, og ensomhetsfølelse, gir utslag i negative fysiske og psykologiske reaksjoner.

Ikke så rent få varslere, særlig dem som har vært ute av organisasjonen en periode, forteller også at de føler seg glemt av sin arbeidsgiver. De opplever at verken kolleger eller omsorgspersoner tar nok kontakt. De føler at livet i organisasjonen går videre mens man venter på avklaring i saken. Isolasjon, depresjon, mistillit til mennesker på jobb, mistillit til mennesker generelt, er blant de vanligste utfordringer som varslere strever med.

I kjølvannet av dette kommer problemer i par- og familierelasjoner, samt økonomiske problemer. Tap av tilhørighet, tap av status, tap av identitet, og opplevelse av maktesløshet, er andre alvorlige konsekvenser.

Så hva bør organisasjoner tenke på?

Mens samfunnet profiterer på varselet, opplever varsleren en svært alvorlig forverring av livskvalitet. Denne åpenbare ubalansen må vies oppmerksomhet. Vi trenger varslerne.

Dersom vi skal ta vare på varslerne, og ikke minst oppmuntre kommende varslere til å fortsatt varsle om kritikkverdige forhold, er vi nødt til å skape retningslinjer, rammer og arenaer hvor varsleren ivaretas. Ikke minst må vi forstå varslernes individuelle utfordringer, og tilegne oss kunnskap om hvordan vi best mulig kan imøtekomme varslernes behov.

Først og fremst må arbeidsgiver, HR/personalavdelinger og øvrig hjelpeapparat være ”tett på”. Jo mer informasjon, dess sterkere blir opplevelsen av oversikt og kontroll, og dermed også trygghet hos varsleren.

Det er også viktig å formidle at man ikke har ny informasjon. Å være ”tett på” vil også gjøre det enklere for hjelperne å oppdage når varsler er mindre i stand til, eller kanskje ikke lengre i stand til, å håndtere de ulike stressorene som forbindes med det å være varsler. Selv om varsler avstår fra hjelp, kan det likevel være lurt å pålegge hjelp.

Men viktig – siden mistillit som oftest er en vesentlig del av varslerens utfordringer, bør man vurdere å trekke inn nøytrale, organisasjonsavhengige hjelpere. Dette ansees som spesielt viktig ved interne varslingssaker.

Alltid flere sider

Å leve med en varsler som er rammet av alvorlig psykisk og fysisk sykdom er også svært krevende. Psykologisk og praktisk bistand til partner og nærmeste pårørende er derfor sterkt anbefalt. Dette er spesielt viktig i tilfeller hvor varsleren isolerer seg (for eksempel som følge av angst og depresjon). De nærmeste pårørende er svært sentrale aktører med henblikk på å hjelpe varsleren tilbake på bena, og tilbake til arbeid.

Varslingssaker har alltid flere sider, og fokus på påvarsledes reaksjoner har heller ikke blitt viet særlig oppmerksomhet i forskningen. Det er svært sannsynlig at også de påvarslede opplever tilsvarende fysiske og psykologiske belastninger som studien om varslere beskriver. Oppfølging og ivaretakelse av de påvarslede er derfor like vesentlig.

Enhver organisasjon som mottar en varslingssak vil preges av denne. Tiltak som ivaretar arbeidsmiljøet er derfor også en viktig anbefaling. Slike tiltak bør blant annet fokusere på formidling av informasjon til kolleger av både varsler og påvarslet. Slik demper man rykteflom og fantasier knyttet til selve varselet.

Ledere på prøve

Ledere til varsler og påvarslet settes på prøve. Det samme gjør arbeidsmiljøet rundt de involverte. Eksempler på arbeidsmiljørelaterte utfordringer kan være mistro til hverandre, eller at kolleger velger side. Tiltak som fremmer forståelse for dynamikk i arbeidsmiljøet, og tiltak som normaliserer spesielle og generelle reaksjoner hos enkeltpersoner, grupper og avdelinger, bør derfor iverksettes.

En eventuell granskingsprosess utløser som oftest ytterligere belastninger, og ikke minst usikkerhet forbundet med utfallet av denne. Å lære hvordan man skal klare å leve side om side med en slik usikkerhet over tid, er et tiltak i seg selv.

I formelle granskingsprosesser bør advokater gå hånd i hånd med psykologer.  

Mens advokatene kartlegger juridiske forhold, bør psykologer bistå med individuell oppfølging av varsler, påvarslet og andre berørte. Organisasjonspsykologer bør bistå med veiledning til personalavdelinger, til ledere og annet omsorgspersonell (eksempelvis verneombud, tillitsvalgte og kollegastøtter). Disse vil også kunne bidra til viktig prosessveiledning, kunnskaps- og kompetanseheving knyttet til utfordringer i arbeidsmiljøet. Denne type tiltak bør være en naturlig del av bedrifters beredskapsplaner.

I følge van der Velden (2018) foreligger det ingen studier som undersøker effekten av hjelp, bistand og beskyttelse til verken varsler eller påvarslet. I påvente av slike studier, må arbeidsgivere ruste seg selv til å møte, og ikke minst til å dempe, potensielle utfordringer som følger i kjølvannet av anklager og granskingsprosesser. Mye godt kan gjøres med små, men veloverveide og kunnskapsbaserte grep.